LA GESTIONE DEI LOW PERFORMER: ORIZZONTE EMPLOYABILITY

Li definiscono low performer, ma non sono altro che lavoratori che, preso in esame un dato periodo, risultano poco performanti. Come ogni dinamismo complesso, non c’è una ragione univoca che porti una persona a performare meno delle attese; ma l’origine di una prestazione che non si dimostri all’altezza va compresa per il bene del singolo e dell’azienda.

Tanto necessaria quanto delicata è la presa in carico della situazione, con un piano ben definito e strategico dei low performer da parte dei responsabili. Altrimenti la conseguenza è quasi sempre la stessa: il permanere in staff di persone con potenzialità non sfruttate e costi non gestiti.

Come agire? Una questione di mindset

La leadership si deve mettere in discussione per favorire un cambiamento di mentalità, tanto più necessario quanto più il mercato del lavoro evolve a velocità sostenuta.

Il mindset della people aziendale e del singolo lavoratore è la chiave del cambiamento. Quel che viene in soccorso dei manager, che possono e devono far fronte alla situazione sopra descritta, è agire sulla consapevolezza. Spesso, infatti, il primo problema di un low performer non è la carenza di una competenza tecnica specifica, peraltro colmabile con un percorso formativo ad hoc, ma appunto la consapevolezza di come fare a ripartire.

Sopra ogni cosa, sarà utile lavorare sulle motivazioni del low performer avendo come orizzonte l’employability di questa persona all’interno della propria azienda perché il ri-allineamento è spesso la misura più efficace e meno impattante per il people management.

Con quali strumenti? Il valore di una consulenza esperta

Una consulenza esperta e “terza” rispetto agli attori coinvolti (capo e collaboratore) può fare la differenza nella riuscita di questo percorso perché la focalizzazione sul punto di ri-partenza è il vero nodo di svolta.

Questione determinante è riuscire a condurre il lavoratore a tracciare un bilancio onesto del valore aggiunto che porta in azienda e innescare la volontà di pro-attivarsi; in questo senso il lavoro da compiere si concentra prevalentemente sul piano delle soft skill, la technicality da potenziare sarà una conseguenza, un secondo step.

È importante, d’altra parte, che il capo guardi al collaboratore con stima e fiducia e lo investa della responsabilità di un piano di lavoro preciso su di sé, condiviso negli obiettivi, che procede per propositi a breve termine.

Per mantenere nel tempo i benefici di questa prima fase di ri-allineamento, il coaching o un supporto individuale aiuta sicuramente la persona a crescere in un percorso di medio termine. Si tratta di una sfida anche per il manager, la cui fatica viene però ripagata dalla soddisfazione di un lavoratore che era poco performante e che ora può aiutare la squadra a raggiungere gli obiettivi posti.